Agile Business Day 2018
Per il secondo anno ho avuto il piacere di partecipare all’Agile Business Day! È un’esperienza che arricchisce grazie all’altissima professionalità degli interventi.
Questo breve articolo riassume ciò che ho assorbito durante quel 15 settembre all’Università Ca’ Foscari in Venezia.
La mia giornata è trascorsa assistendo agli interventi che seguono:
- “Business Agility in Practice”, BJARTE BOGSNES
- “L’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto”, LORENZO MASSACCI
- “From Principles to Practices”, MARCIN FLORYAN
- “Leading Within”, ANDREA PROVAGLIO
- “Chi Agile Mangia le Mele”, ALESSIA MUSI
- “Six Questions to Change Your Life”, PETER STEVENS
- “Modellare i Ruoli. Modellare la Cultura.”, ILARIA MAURIC – NICOLÒ VOLPATO
- “The Chameleon Effect”, STEPHEN PARRY
Rivedendo gli appunti che ho preso, mi è parso di scorgere il filo di un discorso unico che ha attraversato, da diversi punti di vista, tutta la giornata: ho quindi provato (mi dirai tu, lettore, se l’esperimento è riuscito) a ripercorrere gli otto interventi a cui ho assistito come se fossero pagine diverse di una stessa storia.
Ecco quel che ne è uscito!
ABD dal mio punto di vista (quel che ho colto)
Una metafora stradale: il semaforo rispetto alla rotonda.
In presenza di un semaforo, il traffico è regolato da chi ha scritto, a priori, l’algoritmo che determina quando il semaforo è rosso, giallo e verde. Evidentemente, se l’algoritmo non riceve informazioni in tempo reale e si adatta, il traffico risulterà almeno in alcuni casi rallentato inutilmente (quando c’è più o meno traffico di quanto l’algoritmo assuma a priori).
Altrettanto evidentemente il semaforo si aspetta unicamente ubbidienza dagli automobilisti, a cui non si chiede di pensare e prendere decisioni valutando la situazione.
Al contrario, in presenza di una rotonda, il traffico è regolato dagli automobilisti stessi che, valutando la situazione in tempo reale, decidono come affrontare la rotonda, che è trasparente in presenza di poco traffico, mentre è un efficace regolatore in presenza di molto traffico.
La rotonda si aspetta la capacità di valutare la situazione da parte degli automobilisti, non basta più l’ubbidienza, come per il semaforo.
Dal confronto tra semaforo e rotonda emerge quindi il requisito fondamentale che rende la rotonda sia adattativa sia funzionante: la capacità degli automobilisti di decidere, valutando la situazione nel suo complesso. Se questa manca, il semaforo probabilmente è più efficace, pur essendo incapace di adattarsi.
Ma la capacità di decidere è tanto più inibita tanto più il contesto in cui le decisioni sono prese non permette di definire formalmente il problema da affrontare. Quando il problema non è definito, si impiegano sicuramente risorse ad affrontare, almeno in parte, il problema sbagliato e diventa difficoltoso raccogliere feedback, dal momento che non è precisamente definito su cosa i feedback sono formulati.
Un esempio: la struttura che si è data Spotify è concepita per definire i problemi favorendo una cultura in cui “Autonomy comes with responsibility”.
D’altra parte, a partire dal Cynefin framework, il punto di partenza è la consapevolezza dello stato in cui ci si trova. Una volta deciso che si vuole cambiare il proprio stato, è fondamentale mettere a fuoco a che livello vanno prese le decisioni conseguenti: a livello di valori.
Quando il cambiamento è il paravento per risolvere un problema specifico, avulso dalla big picture e non formalizzato, il cambiamento probabilmente non avverrà, perché la “fix” del problema specifico non avrà toccato le cause per cui lo stato attuale, che si dice di voler cambiare, è in atto.
Lo strumento del cambiamento è l’ascolto attivo (“active listening”).
L’altro strumento del cambiamento è la definizione dei valori che stanno alla base del cambiamento stesso e della sua visione.
Un esempio in cui un prodotto si è fatto strada nel mercato esclusivamente evidenziando i valori che ne erano alla base. “Chi ‘Vespa’ mangia le mele”: nel 1969, questa frase, che porta con sé uno specifico e inedito orizzonte di significato, ha permesso di influenzare il mercato traducendo la visione della Vespa come un pervasivo e sano strumento per muoversi, in un’associazione potentissima tra il prodotto ed una delle cose più pervasive e sane, le mele.
La Piaggio nel rilanciare la Vespa si era chiesta: che cos’è importante? Decidere senza aver chiaramente dato questa risposta sarebbe equivalso al caos (non c’è una direzione) e di conseguenza allo spreco.
Decidere comporta agire all’interno di responsabilità definite: il ruolo è lo strumento con cui l’ambito del decidere è circoscritto. Non si dà decisione autonoma e legittima senza inscrivere la decisione stessa all’interno del ruolo che l’ha prodotta.
Decidere, infine, richiede equilibrio tra presente e futuro, tra flessibilità e stabilità (che paradossalmente sostiene la flessibilità): il camaleonte è la metafora dello sguardo simultaneo su prospettive diverse, grazie all’anatomia dei suoi occhi.
Ci vediamo al prossimo Agile Business Day!
